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Exclusif : les priorités d’Eugène Perma pour relancer ses activités BtoB

EUGÈNE PERMA

INTERVIEW. Dans un entretien à Profession bien-être, Lucas Kaczmarek, le nouveau patron d’Eugène Perma pour la partie professionnelle, dévoile ses priorités, deux mois après sa reprise par le groupe italien Alfaparf Milano. Son premier objectif est de «garantir la pérennité du nom».

À la mi-décembre, le tribunal de commerce de Paris a tranché. Après plusieurs semaines de suspense, Eugène Perma, placé en redressement judiciaire début août, a été repris par un consortium formé de Naturopera, Superga Beauty et Alfaparf Milano, qui gère désormais la partie professionnelle des activités du groupe français.

EUGENE PERMAProfession bien-être : Le consortium auquel vous faites partie, avec Naturopera et Superga Beauty, a repris les activités d’Eugène Perma en se répartissant les marques GMS et professionnelles. Est-ce que cela ne limite pas ses capacités de développement ?

Lucas Kaczmarek : Non, au contraire ! Si ce consortium a gagné cette reprise, c’est parce que chacun est spécialiste dans son domaine. Superga est spécialiste de l’usine, de la fabrication et de l’embouteillage, Naturopera, du réseau GMS, et Alfaparf Milano, c’est la plus grosse société italienne de capillaires professionnels.

Chaque entreprise de ce consortium repose donc sur des fondamentaux et des forces qui rendaient cette offre particulièrement solide, garantissant, d’une part, la pérennité des emplois et, d’autre part, le développement économique de chacun de ces secteurs. En ce qui nous concerne, cela nous permet de rentrer sur le marché français avec une marque qui possède une notoriété déjà établie, ce qui était vraiment important pour commencer à travailler sur un marché comme celui de la France, qui est très compétitif.

L’ancien modèle économique d’Eugène Perma, menant de front une stratégie à la fois grand public et BtoB, c’était sa faiblesse, selon vous ?

C’était une faiblesse, j’en suis assez persuadé, parce que le groupe était écartelé entre des stratégies GMS et des d’approches de profitabilité totalement différentes par rapport à celles de la coiffure. D’un côté, vous avez, au maximum, dix centrales d’achats et, de l’autre, vous avez 100 000 salons de coiffure, avec des approches différentes sur le plan commercial ou marketing… Donc, forcément, il y avait une espèce de déperdition. C’est donc une chance, pour nous, de pouvoir nous concentrer uniquement sur nos circuits et sur l’expérience d’un groupe comme Alfaparf.

D’autant que vous, personnellement, désormais directeur général d’Alfaparf pour la France, vous connaissez bien le secteur…

Oui, je suis arrivé avec la reprise, c’est-à-dire que je n’ai travaillé ni pour Alfaparf Milano, ni pour Eugène Perma. En revanche, j’ai travaillé une dizaine d’années chez Wella, qui a été racheté en 2007 par le groupe Procter & Gamble, dont je faisais partie. J’ai aussi travaillé par la suite avec Marco Eula, qui est directeur général d’Alfaparf Milano pour tous les pays. J’ai donc rejoint Eugène Perma, après la décision du tribunal, en tant que directeur général. Et je suis le seul nouveau ici, parce que les équipes sont celles d’Eugène Perma.

Quelle est votre stratégie pour relancer ses activités ?

Notre priorité, c’est d’abord de garantir la pérennité du nom. La société s’appelle Alfaparf France, mais on va garder le nom commercial d’Eugène Perma professionnel, qui restera notre marque ombrelle. Nous souhaitons aussi que toutes les marques – Carmen, Essentiel, Collection Nature, etc. – perdurent, puisqu’on a une distribution établie, aujourd’hui, en France et aussi à l’export. 

À côté, on va aller voir s’il y a des synergies possibles. Alfaparf Milano possède un portefeuille de marques important et, les années à venir, on verra quelles sont les plus opportunes. Mais pour le moment, l’essentiel est de relancer une entreprise qui était complètement à l’arrêt depuis quasiment six mois. Il a fallu redémarrer les achats de matières premières, le packaging la production, etc.

Il est trop tôt pour évoquer les marques que vous allez garder ou vendre ?

On garde toutes les marques d’Eugène Perma, c’est-à-dire Carmen, pour la coloration, Essentiel, pour les soins, Artist(e), pour le styling, Collection Nature, pour les soins, etc. On garde aussi la distribution pour le réseau professionnel des salons de coiffure d’Olaplex, parce que c’est un excellent partenaire.

Quant à Amika, c’était déjà fini quand nous sommes arrivés. C’était l’ancienne direction qui a pris petit à petit cette décision. En revanche, il est trop tôt pour dire quelles sont les marques du groupe Alfaparf qu’on aimerait rajouter dans le portefeuille en France.

Avant sa reprise, le groupe voulait renforcer son expertise capillaire sur la coloration et les soins profonds du cheveu. C’est également votre souhait ?

Oui, la coloration, c’est le nerf de la guerre ! C’est ce type de prestation qui permet de rentabiliser un salon de coiffure. On veut donc continuer à faire évoluer ces marques de coloration, technologiquement, mais aussi en termes de service. Nous avons une pépite qui est sous exploitée, selon moi, dans le portefeuille d’Eugène Perma, c’est Carmen Rituel. C’est une nouvelle génération de coloration, puisqu’on peut faire du sur-mesure, que ça soit de la coloration permanente ou de la semi permanente, et c’est surtout à 95% des ingrédients d’origine naturelle. On va donc continuer à faire évoluer cette marque.

Quelle place devrait prendre l’international dans votre stratégie de développement ?

La branche professionnelle d’Eugène Perma, telle que nous l’avons héritée, est extrêmement franco-française, une grand majorité des volumes étaient faits en France. Donc, oui, je vous confirme que l’une des principales opportunités qu’on va travailler également, c’est le développement à l’international, parce qu’on va pouvoir se baser sur un réseau de distributeurs et de partenaires d’Alfaparf qui sont présents dans une centaine de pays.

Avant sa reprise, Eugène Perma a souffert, comme l’ensemble du secteur des cosmétiques, de la hausse des coûts de production. Qu’en est-il aujourd’hui ?

Il y a une certaine stabilisation des coûts. En revanche, le principal obstacle aujourd’hui, ce sont plutôt les ruptures d’assortiments et les délais. Dans les derniers mois, Eugène Perma a quasiment arrêté ses approvisionnements. Les redémarrer est extrêmement long et difficile. On a parfois des délais pouvant aller jusqu’à 15 ou 18 semaines sur certains composants.

La remise en marche d’Eugène Perma va prendre plus de temps que prévu ?

Elle a déjà commencé, puisqu’on a réussi en un mois à faire toute la transition informatique ! On a relancé les commandes et les livraisons, on a recontacté nos clients et on reprend une relation plus classique. On va sortir «la tête de l’eau», je pense, vers la mi-mars.

Les clients ont patienté ?

Certains, malheureusement, sont partis, mais la majorité des clients est restée. Une des forces d’Eugène Perma – et c’est très rassurant -, c’est que c’est une «love brand». Les clients sont aussi attachés à son «made in France» et aux résultats produits, qui sont excellents. Maintenant, notre grande priorité, c’est d’arriver à les servir au mieux et le plus rapidement possible.

Alfaparf Milano est un acteur important dans l’industrie de la beauté italienne. Ses produits sont distribués dans une centaine de pays. Pourquoi était-il absent en France jusqu’ici ?

Alfaparf s’est beaucoup construit au niveau international dans certains pays européens, mais surtout en Amérique du Sud, en Amérique centrale et aux États-Unis. Il était présent depuis quelque temps en France mais très peu, via Bleu Libellule, par exemple. Et s’il n’était pas plus présent ici, c’est que la France a un marché extrêmement saturé, extrêmement difficile, très concurrentiel. Eugène Perma lui permet de rentrer sur ce marché avec une marque connue, ce qui est beaucoup plus facile que de démarrer de zéro.

Propos recueillis par Georges Margossian

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