Alors que la réussite entrepreneuriale occupe tout l’espace médiatique, une étude publiée par Bpifrance Le Lab montre que l’échec, longtemps passé sous silence, fait pourtant partie intégrante du parcours des dirigeants. Les défaillances d’entreprises ne sont pas des accidents isolés, mais un phénomène durable, ont souligné ses auteurs lors d’un point presse organisée le 23 octobre.
«Depuis les années 2000, on observe en moyenne environ 52 000 défaillances d’entreprises par an […]. C’est, en quelque sorte, le phénomène classique de destruction créatrice», a observé Bao-Tran Nguyen, responsable du Pôle étude de la banque publique. Inédite, cette enquête sur l’échec entrepreneurial s’est appuyée sur les témoignages de 881 dirigeants et 68 entretiens qualitatifs.
Premier constat, qui ne surprendra sans doute aucun chef d’entreprise : près d’un dirigeant sur deux (48%) a déjà enregistré un résultat déficitaire, 13% ont connu des incidents de paiement et 3% se sont déjà trouvés dans l’incapacité de verser les salaires. «La gestion d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille […]. Ces chiffres illustrent que les épisodes de tension ou de fragilité font partie de la vie économique», a insisté Bao-Tran Nguyen.
La culpabilité, l’autre fardeau des patrons
Mais si les difficultés économiques font partie du quotidien entrepreneurial, elles restent souvent vécues comme une faute personnelle. Derrière les chiffres, se dessine un fort sentiment de responsabilité individuelle, que l’étude met clairement en lumière : «75% des dirigeants n’ayant jamais connu de procédure considèrent que la faillite est la faute du chef d’entreprise», a indiqué Simon Borel, responsable de projets d’études au Lab.
«Cela montre à quel point, dans la tête des chefs d’entreprise, il existe un fort sentiment de responsabilité personnelle. Quand on est chef d’entreprise, on se sent responsable de tout, par définition», a-t-il poursuivi. Et ce réflexe d’auto-culpabilité se traduit parfois par des sacrifices personnels. Car, parmi les entreprises de moins de 10 salariés, 70% des dirigeants déclarent ne pas s’être versé de salaire en période de difficultés.
À l’inverse, les responsables de structures plus importantes disposent de marges de manœuvre : 65% renégocient leurs créances publiques ou bancaires, contre 43% dans les petites entreprises. Reste que le tribunal de commerce est toujours perçu comme un couperet.
«Est-ce qu’il n’est pas dissuasif, pour tous ces dirigeants qui ne sont pas formés aux questions juridiques, de voir encore le tribunal de commerce comme un lieu de sanction, pour des fautes de gestion, alors que ces tribunaux ont beaucoup évolué et qu’ils sont notamment aujourd’hui très bien armés pour faire de la prévention de difficultés et accompagner les entreprises pour éviter justement de partir en procédure ?», s’est interrogé Philippe Mutricy, directeur des études de Bpifrance.
Renommer les tribunaux de commerce ?
Une évolution culturelle que la banque publique appelle de ses vœux, jusque dans les symboles. Philippe Mutricy a évoqué ainsi l’idée d’un changement de nom : «Dans la plupart des pays, les équivalents s’appellent des chambres des affaires commerciales ou économiques. Changer le nom du tribunal de commerce pourrait contribuer à banaliser l’échec entrepreneurial.»
En effet, les dispositifs d’aide – conciliation, sauvegarde, redressement – restent méconnus, tandis que la peur du contrôle fiscal ou bancaire freine les démarches, souligne l’étude. Mais beaucoup de dirigeants ignorent l’existence des dispositifs ou n’osent pas y recourir, faute d’information ou par méfiance.
«Il y a un manque de compétences, notamment chez les dirigeants de TPE, en termes de forme de management, de finance, de gestion ou de RH, qui peut aussi peser sur le fait d’avoir conscience le plus possible des difficultés de leur gravité», d’après Simon Borel. Des carences qui renforcent, également, leur vulnérabilité.
D’autres contraintes hypothèquent aussi leurs chances de rebondir. C’est d’abord la caution personnelle, un piège souvent mal appréhendé, insiste Bpifrance. «60% des dirigeants passés par une procédure collective déclarent avoir été amenés à signer une caution personnelle», a rappelé Philippe Mutricy.
Beaucoup redoutent alors de perdre leur patrimoine familial et retardent l’ouverture d’une procédure. Or, «depuis la loi Pacte de 2021, la caution personnelle est protégée pendant toute la durée de la procédure», a-t-il précisé. Peu savent aussi qu’une caution peut être contestée en cas de vice de forme ou de consentement.
Une perte de confiance avec les banques
Autre écueil : le mur du financement. Une fois la procédure engagée, la relation de confiance avec les banques se tend, jusqu’à devenir un véritable obstacle à la relance : 68% des dirigeants en redressement estiment alors que l’accès au prêt bancaire devient beaucoup plus difficile. Pis, certaines banques ne distinguent pas toujours les situations de sauvegarde, de redressement ou de liquidation, a noté Philippe Mutricy.
Enfin, les répercussions psychiques sont loin d’être négligeables, insiste Bpifrance. L’épreuve peut laisser des traces profondes, qui hypothèquent la capacité de rebond des entrepreneurs. Ainsi, 62% des répondants n’ayant subi aucune charge mentale se rétablissent en moins de six mois, contre seulement 12% parmi ceux confrontés à des troubles psychiques.
Dans l’ensemble, les séquelles sont lourdes : 76% rapportent une forte fatigue, 34% des troubles anxieux ou dépressifs, 12% une séparation et 4% ont connu des tentatives de suicide. Face à cette réalité, Bpifrance préfère mettre en avant la notion de «rebond apprenant», un processus qui transforme l’échec en expérience utile et en levier de compétences.
Car, malgré la dureté des épreuves, trois dirigeants sur quatre estiment que l’échec est une opportunité d’apprentissage. Le «rebond apprenant» repose sur l’acquisition de nouvelles compétences – financières, juridiques, managériales –, mais aussi sur une réflexion plus personnelle : bilan de compétences, reconversion ou recherche d’équilibre. Certains apprennent à renégocier leurs créances publiques ou à solliciter l’Urssaf pour préserver l’emploi.
Apprendre à banaliser l’échec
Selon Simon Borel, quatre profils se dessinent. Le «rebond anticipé », destiné aux dirigeants bien entourés, capables d’éviter la liquidation par anticipation, le «rebond proactif», pour les entrepreneurs expérimentés, intégrant l’échec dans leur parcours, le «rebond en deux temps», qui vise une retour salarial avant un nouveau projet entrepreneurial, et, enfin, le «rebond au long cours», dédié aux dirigeants fragilisés psychologiquement, dont la reconstruction s’étale dans le temps.
«Il faut qu’on parvienne à banaliser l’échec entrepreneurial, à l’utiliser, pour qu’il soit de moins en moins stigmatisant. Dans un monde où il y a de plus en plus de créations d’entreprises, il y aura forcément de plus en plus de défaillances. Il faut apprendre à les regarder autrement», a fait valoir Philippe Mutricy. Bref, accepter l’échec, c’est déjà commencer à rebondir.
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