Profession bien-être : Votre récente nomination vient couronner votre carrière très atypique dans la coiffure. Que vous inspire-t-elle ?
Sarah Guimond : Vous parlez de carrière, mais, en fait, j’en ai eu trois ! J’ai eu l’opportunité de connaître toutes les facettes de ce métier que j’adore. J’ai voulu l’exercer depuis l’âge de dix ans. Contrairement aux idées reçues sur cette profession, qui veut que a coiffure soit une voie de garage pour ceux qui ne peuvent pas faire d’études, je travaillais bien à l’école.
Mais dès que j’en ai eu la possibilité, à 15 ans, j’ai choisi la coiffure. Et tout s’est enchaîné : après mon CAP, j’ai travaillé en salon, puis je suis passée à l’enseignement, avant de devenir chef d’entreprise, de représenter des grandes marques et de me consacrer à l’accompagnement des chefs d’entreprise.
J’ai donc connu successivement le côté artistique de la coiffure, le monde de la formation et celui de l’entreprise. C’est ce qui me donne cette vision un peu globale de la profession. Ma nomination, c’est avant tout la reconnaissance d’un parcours : je suis une autodidacte, je suis donc très fière d’être allée aussi loin avec un CAP. Mais c’est un aussi nouveau défi, celui de travailler avec des artistes reconnus et de gérer l’image de cette Haute Coiffure Française qui m’a fait tant rêver !
Aujourd’hui, vous accompagnez également des managers de salon au quotidien. Pourquoi ?
Oui. C’est ma façon de ne pas perdre le contact avec la réalité de la profession. J’ai rencontré, au cours des années de nombreux patrons réellement en souffrance, qui ne parvenaient pas à gérer leurs équipes et à acquérir une vraie rentabilité. Je suis passée par là, et je les comprends.
En 2015, je suis devenue chef d’entreprise et j’ai géré neuf salons de coiffure avant de m’en séparer. Mon activité principale est désormais d’apporter les fruits de cette expérience à d’autres coiffeurs.
A votre avis, d’où vient la difficulté des coiffeurs à atteindre une vraie rentabilité ?
En fait, on apprend aux coiffeurs à devenir d’excellents techniciens du cheveu, mais rien, dans la formation que nous recevons, ne nous apprend à devenir des entrepreneurs ! C’est pourquoi une grande majorité de coiffeurs ignorent le marketing, la communication et le management.
Or, devenir manager, cela ne s’improvise pas. Pour bien diriger un salon, il faut être serein. Et je rencontre chaque jour des dirigeants qui manquent de confiance en eux, qui ne savent pas faire face aux problèmes du quotidien.
Quel est leur principal problème ?
C’est de ne pas savoir gérer leur temps. Pour diriger un salon, il faut porter plusieurs casquettes, entre la comptabilité, le marketing, la communication ou la gestion d’équipe… Sans oublier qu’ils doivent aussi être au fauteuil et coiffer ! Or, rien de tout cela ne s’improvise. Le premier pas est donc de leur apprendre à structurer leur planning.
Soyons clair : il ne s’agit pas d’arriver dans un salon et de tout changer, en appliquant des recettes théoriques. Il faut commencer par améliorer les points de détails, semer des graines de bienveillance.
Justement, ce management bienveillant, n’est-ce pas plutôt un phénomène de mode ? Beaucoup de consultants s’en réclament, et pas seulement dans la coiffure…
C’est peut-être un mot à la mode, et sans doute parfois galvaudé, mais il correspond à une réalité. Sans bienveillance, il est pratiquement impossible de gérer efficacement une équipe et un salon. C’est encore plus vrai depuis la fin de la pandémie.
Beaucoup de managers sont incapables de communiquer efficacement. Ne serait-ce qu’avec leur équipe : ils gardent tout en tête. Mais ils se rendent compte très vite que cela ne fonctionne pas. Ils donnent des ordres, mais n’ont pas d’échanges réels. Et l’équipe, de son côté, se démotive très vite, à force de n’être que le bras qui exécute…
Quelle est votre « recette » pour améliorer les choses ?
En premier lieu, apprendre à faire confiance à ses collaborateurs. Une équipe est composée de gens différents, pas de clones. Et cette différence peut être un avantage pour le salon. Si l’on n’en tient pas compte, cela peut aussi se révéler un frein. Le management directif n’a plus de raison d’être aujourd’hui.
Or, le droit à la parole n’est pas si évident. Beaucoup d’employés n’osent pas faire de suggestions. Et la majorité des patrons estiment que le personnel n’est pas engagé et manque de motivation. C’est donc un puzzle délicat à mettre en place. Là encore, cela se travaille au quotidien.
Un collaborateur est motivé et se sent engagé à condition d’occuper une vraie place dans l’entreprise. Un bon manager, ce n’est donc pas le meilleur praticien de l’équipe. Il ne s’agit pas de rivaliser avec ses collaborateurs, c’est celui qui sait reconnaitre les qualités de chacun. Il recueille les propositions, même si, en fin de compte, ce sera le seul à prendre la décision.
Propos recueillis par Siska von Saxenburg.
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