Profession bien-être : Après plusieurs mois aux commandes de Bleu Libellule, quel regard portez-vous sur cette entreprise ?
Yohann Catherine : Son concept est assez unique, car il est à la fois dédié aux professionnels et aux particuliers. Il y a très peu d’entreprises aujourd’hui dans le retail qui arrivent à dresser les deux en même temps. C’est la singularité de Bleu Libellule et, c’est vrai, cela prend un certain temps à analyser. Je dirais que c’est l’enseigne référente du cheveu, vu son catalogue, et ça la positionne peut-être un peu plus BtoC, tout en gardant ce service au coiffeur.
Une singularité qui peut aussi créer des frictions avec les coiffeurs, parce que certains ne comprennent pas qu’on leur demande de vendre des produits qui sont également distribués auprès du grand public…
En effet, quand Caroline et Jean Philippe Wincker (les fondateurs de Bleu Libellule, ndlr) ont cassé les codes traditionnels du retail, cela a créé beaucoup de frictions à l’époque. Aujourd’hui, on ne peut que s’en féliciter, parce que tous les canaux de distribution ont explosé avec Internet. Avec le recul, je pense que les fondateurs ont été très précurseurs.
Quel bénéfice en tire un coiffeur professionnel qui travaille avec Bleu Libellule ?
Un large catalogue, probablement le plus large du marché en termes de référencement, avec des tarifs imbattables sur notre programme de fidélité. Nous avons les meilleures conditions du marché pour les professionnels. C’est une enseigne au service des coiffeurs, qui doit aussi dénicher des produits, les leur faire tester en avant-première, et aussi les ouvrir à des produits auxquels ils n’ont pas accès.
Avec l’inflation et le changement des habitudes de consommation, le marché de la coiffure a été quelque peu secoué. Le nombre de défaillances de salons a grimpé en flèche en 2023. Bleu Libellule l’a-t-il ressenti dans ses activités ?
La partie coiffure a été très dynamique en 2023, mais cela a été plus mou sur la partie BtoC, parce que je pense que le client particulier a fait très attention à ce qu’il dépense. La partie BtoB, quant à elle, est en forte augmentation, plus que la partie BtoC, grâce à notre programme de fidélité, qui est aujourd’hui payant à 7 euros par mois pour un coiffeur mais extrêmement rentable, pour lui, en termes de tarifs.
Je précise que Bleu Libellule, c’est le groupe CSP. Nous détenons aussi les magasins Nyx en France. Et si je cumule tout, notre chiffre d’affaires est en progression de 7% en 2023, à 177 millions d’euros. L’année 2024 sera encore une année de croissance et je pense que, d’ici 2 ans, on touchera les 200 millions.
Où en est votre partenariat avec NYX, dont vous avez repris la distribution en 2022, avec 19 magasins ? L’objectif des Wincker était d’atteindre un parc de 50 boutiques. C’est toujours tenable ?
Oui. Avec Nyx, on a passé le cap des 30 boutiques. Atteindre 50 magasins Nyx à horizon 3 ou 4 ans, c’est tout à fait le bon objectif. C’est un objectif sage, quelle que soit la conjoncture, si on est bien positionnés, et c’est le cas de NYX. Son chiffre d’affaires a progressé l’année dernière de plus de 20%. C’est une très grosse augmentation.
La course aux ouvertures est-elle toujours d’actualité pour Bleu Libellule ?
Non. L’objectif de 400 magasins pour Bleu libellule, c’était des prévisions juste après le Covid. Aujourd’hui, je pense qu’il faut être raisonnable sur le nombre d’ouvertures. Notre réseau compte 250 boutiques et la taille idéale de parc pour Bleu libellule tourne plutôt autour de 300 magasins. Il faut un modèle fort avec un nombre de magasins juste, au lieu d’un modèle un peu dilué avec trop de magasins. Actuellement, ce sont les clés de succès du retail post-Covid. On réduit le volume en ouvertures, on solidifie les fondations et on améliore la rentabilité du modèle
Où en est l’internationalisation de Bleu Libellule amorcée par les Wincker, notamment à Milan ?
On est présents au Luxembourg et on va y rester. À Milan, on a deux boutiques. Ma vision est que, si l’on veut se développer en Italie, on doit investir énormément de moyens. Il faudrait ouvrir 10 à 15 magasins rapidement. Je l’ai fait pour Maison du monde, quand j’ai ouvert 50 magasins en Italie en 10 ans. Mais aujourd’hui, l’enseigne ne peut pas investir partout. J’ai donc pris la décision de fermer l’Italie. Aujourd’hui, la clé du modèle de Bleu Libellule, c’est la France.
Justement, vous venez d’investir 15 millions d’euros dans la mécanisation de votre plateforme logistique. Où en êtes-vous aujourd’hui ?
C’est un chantier qui a démarré il y a un an. Il prévoit la transformation totale d’une chaîne logistique avec la solution française Exotec. D’ici à septembre, 100% des magasins Bleu Libellule et Nyx tourneront sur cette solution. Rappelons pourquoi les Wincker ont décidé d’investir dans cet outil. En fait, Bleu Libellule a touché le plafond en termes de capacité de production. Entre nos besoins et ce que nous pouvions livrer à nos entrepôts nous étions à la limite physique, tout en continuant à croître !
L’objectif des anciens dirigeants était de généraliser leur concept de hub dans toute la France, c’est-à-dire Paris, Montpellier, Metz, Lyon et Marseille. Est-ce toujours d’actualité ?
Nous avions cinq hubs, nous n’en avons plus qu’un seul, à Paris Bastille. Je précise que les magasins de province restent ouverts, nous ne fermons que l’espace dédié au hub. Pourquoi? La logique est toujours la même : en avoir cinq, c’est un coup d’épée dans l’eau. Je pense qu’il en fallait au moins trente pour que le modèle soit intéressant. Aujourd’hui, on va centraliser nos ressources sur un seul point de vente, à Bastille, avec une équipe dédiée, pour faire rayonner le hub à Paris et sur le digital. Car l’autre force de Bleu Libellule, c’est le rayonnement sur les réseaux sociaux.
Propos recueillis par Georges Margossian.
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