Quand les prix des produits BtoB augmentent, la tarification des services devient plus complexe. Faut-il augmenter ses tarifs ? Absorber le surcoût ? Le répercuter au client ? Il n’existe pas de réponse unique. C’est pourquoi Behind the Chair a interrogé deux professionnels reconnus aux États-Unis : Debbie Penzone, présidente et CEO de Penzone Salons + Spa, et George Papanikolas, coloriste indépendant formé au business à l’University of Southern California.
Deux modèles, une même problématique
Fondée il y a plus de 50 ans à Columbus (Ohio), l’enseigne Penzone Salons est aujourd’hui un groupe régional de référence aux États-Unis, avec plusieurs salons haut de gamme, une académie de formation et même des espaces hybrides mêlant beauté, bien-être et restauration. Sous l’impulsion de Debbie Penzone, l’entreprise a profondément modernisé son organisation, en passant d’un modèle familial classique à une gestion quasi-corporate.
La tarification repose avant tout sur les données et sur un suivi précis des produits utilisés au bac. «Nous avons une équipe produit + service qui se réunit chaque semaine», explique Debbie Penzone. Cette cellule interne, composée de managers et de responsables techniques, analyse le coût réel des produits, le temps passé sur chaque prestation et l’impact sur la rentabilité globale.
À partir de ces indicateurs, les prix sont ajustés, et un «guest charge» – une contribution additionnelle appliquée aux clients – permet de compenser directement les dépenses liées aux soins et aux produits utilisés en cabine. Cette méthode permet de garder une vision claire des marges, de sécuriser les revenus des stylistes et d’éviter l’érosion silencieuse de la rentabilité.
À l’opposé, George Papanikolas adopte une logique plus personnelle. «Je fonde mes prix sur une moyenne des coûts», explique-t-il. L’idée : certains clients nécessitent plus de produits, mais d’autres, moins. Au final, l’équilibre s’établit. Pour lui, les coûts des produits représentent entre 5 et 10% du prix du service.
«Je facture déjà un tarif premium et je ne crois pas à l’idée de soutirer des suppléments au détail», précise le coloriste. Son modèle illustre une tarification simple et assumée, fondée sur la confiance et la valeur perçue, plutôt que sur une facturation fragmentée.
Quand faut-il augmenter les prix ?
Pour beaucoup de coiffeurs, la vraie difficulté ne réside pas dans le calcul des tarifs, mais dans le moment choisi pour les réajuster. Chez Penzone, cette décision est encadrée : «Nous lançons un projet d’ajustement tarifaire chaque année», indique Debbie Penzone. L’enseigne réalise alors une étude concurrentielle, afin de repositionner la grille de prix en cohérence avec le marché local.
Les ajustements sont ensuite harmonisés dans l’ensemble du réseau et communiqués aux clients. «Nous avons constaté que la transparence est essentielle pour un ajustement tarifaire fluide et réussi», relève la patronne de Penzone Salons + Spa.
George Papanikolas partage ce constat, mais il insiste sur la nécessité de ne pas subir l’inflation : «Si vos coûts augmentent et que vous n’ajustez pas, vous acceptez une baisse de salaire»… Il privilégie lui aussi une communication directe. «Quand j’augmente mes prix, je suis transparent mais confiant. Les clients le respectent lorsqu’ils vous font confiance et apprécient les résultats», insiste lui aussi le coiffeur.
Un message commun : rester rentable
Au-delà de leurs différences, les deux approches convergent sur un point : la nécessité d’agir avec méthode et constance. Que la tarification soit pilotée par une équipe structurée ou décidée individuellement, la rentabilité repose sur une vigilance continue. Cela implique de surveiller ses coûts produits, d’évaluer le temps de prestation et de mesurer la valeur globale de l’expérience délivrée.
Derrière la rigueur collective de Penzone et la relation privilégiée cultivée par George Papanikolas, le message adressé aux coiffeurs reste identique : rester rentable suppose d’assumer le prix de son expertise tout en préservant la confiance du client.
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